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根云-工業(yè)趨勢分析
返回數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)還是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，是為了在未來讓組織獲得更多的收益，保持市場競爭力。因此判斷當下是否適合開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大原則，就是看組織在商業(yè)上是否需要進行轉(zhuǎn)型。
有兩個問題需要認真考慮并回答：
- 第一，數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展會不會對所處行業(yè)帶來新的機會？
- 第二，會不會有跨行業(yè)的組織利用數(shù)字化技術(shù)顛覆本組織所處的行業(yè)？
如果這兩個問題的答案都是否定的，那么大可以從長計議，從容布局，逐步開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。畢竟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是長期的、有風險的、需要投入大量資金的一項活動。在組織一切運轉(zhuǎn)良好，且沒有外部威脅的時候開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功了，自然萬事大吉。但當遇到挫折、數(shù)字化轉(zhuǎn)型走入困境時，當初決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策者，很容易成為眾矢之的，從而導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型中途被擱置或放棄。
當然，如果這兩個問題中有一個問題的答案是肯定的，那么對于組織而言，就是開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳時機。因為在分秒必爭的時代，任何的猶豫不決都會錯失轉(zhuǎn)型機會，給組織埋下失敗的隱患。
但是，如果組織已經(jīng)到了生死存亡的邊緣，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是組織挽回頹勢的唯一手段，那么組織可以大刀闊斧地采用顛覆式的變革模式。因為組織游走在失敗的邊緣時，那些抵制變革的力量就會消失不見，員工會隨同組織一起破釜沉舟，以爭取變革的成功。
成立獨立的公司開展數(shù)字化業(yè)務(wù)
成立時間長且資產(chǎn)雄厚的傳統(tǒng)組織，面臨的阻力相對較大。長期形成的組織文化，以及傳統(tǒng)的思想觀念，不是說改就能夠改的。對于這類組織而言，與其“小火慢燉”地變革，不如“另起爐灶”，成立一個獨立公司專門開展數(shù)字化的業(yè)務(wù)。
成立新的公司，可以將轉(zhuǎn)型的力量和組織內(nèi)的轉(zhuǎn)型反對派有效地分隔開來，有利于新業(yè)務(wù)模式、新管理理念、新組織結(jié)構(gòu)和新興技術(shù)的推行，以形成符合數(shù)字化的新組織文化。新公司作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前沿陣地，也可以有效地積累數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先進經(jīng)驗，反過來用到傳統(tǒng)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中。
分析轉(zhuǎn)型反對者的訴求，真誠溝通
對于組織中反對轉(zhuǎn)型的人，不同的人會有不同的反對理由。真誠地與反對者溝通他們的想法、顧慮和訴求，是非常必要的，通過真誠溝通，挖掘出阻礙轉(zhuǎn)型的深層次原因，分類整理，制定相應(yīng)的解決方案。例如：針對那些數(shù)字化能力不足、擔心無法勝任新崗位的老員工，可以給予培訓的機會；針對那些不理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型和新管理思路的老員工，可以安排到數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先的企業(yè)去觀察和學習；對于那些擔心因數(shù)字化推行而導(dǎo)致失業(yè)的老員工，可以安排崗位的調(diào)換。
要有壯士斷腕的勇氣
當然，組織內(nèi)很有可能存在無論如何溝通都無法打動的反對派，對于這部分人，組織應(yīng)該拿出壯士斷腕的勇氣，無論是誰，無論曾經(jīng)對組織有過何種貢獻，都應(yīng)該請其離開組織。
當資金不足時，我們要問的第一個問題，不是資金從哪里來，而是組織選擇的轉(zhuǎn)型路線是否正確，商業(yè)模式是否合理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是為了獲得更好的利潤和競爭力，如果開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的利潤不足以支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么也許不是轉(zhuǎn)型過于燒錢，而是組織選擇的商業(yè)模式有問題，應(yīng)該停下來思考，考慮商業(yè)模式是否存在缺陷。
第二個需要思考的問題，是目前轉(zhuǎn)型的成本結(jié)構(gòu)是否合理，一些大額的支出是否真的必要，有沒有替代的解決方案。例如，一些組織傾向于自己購買IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備來自建機房或數(shù)據(jù)中心，這樣可以把核心數(shù)據(jù)把握在自己的手中。對于資金雄厚的組織，這是合理的選擇，但對普通的中小企業(yè)而言，自建機房或數(shù)據(jù)中心的成本支出很可能把組織拖垮，改為租用公有云服務(wù)也許是更為合理的選擇。
第三個需要思考的問題，是否可以與大型組織或投資機構(gòu)合作，以引入新的投資和資源。這是大部分互聯(lián)網(wǎng)組織解決資金的方式，傳統(tǒng)組織開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型也可以考慮這種方式。這種方式的好處不但能解決轉(zhuǎn)型資金的問題，同時也可以引入注資機構(gòu)背后的資源，當然作為交換條件，組織的現(xiàn)有投資者也需要放棄部分利益。
面對這個問題，組織不能單純地把責任歸咎到這些人身上，組織需要認真分析這些高薪聘請的人員離職的原因。“馬斯洛需求模型”告訴我們，人類有生理、安全、愛與歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)的五個層次的需求，人員離職一定是這五個里面的一個或多個需求沒有被滿足。
- 第一層是生理上的需求，這些高薪被挖來的人員，多半不會有這個層次需求的困擾。
- 第二層是安全上的需求，他們需要在組織內(nèi)有安全感，能夠感覺到組織的秩序和穩(wěn)定，而不是感覺身處一個游走在失敗邊緣、隨時可能倒閉而讓自己失業(yè)的組織。如果組織高薪聘請外部人員的目的就是挽救組織，那么必須在其加入組織之前就和他做好充分的溝通，否則，前后的反差必然導(dǎo)致其離職。
- 第三層是愛與歸屬的需求，新進人員都希望被組織接受，在新的環(huán)境中找到歸屬感。組織需要反思，是否以包容的心態(tài)對待這些新進員工，要展現(xiàn)出接納的誠意；組織常犯的錯誤就是眼睛盯在新進員工的缺點上，迫切地要“改造”新人，上來就殺雞儆猴，這樣必然讓新進人員感覺到被排斥。
- 第四層是尊重的需求，他們希望能夠得到組織的尊重與肯定。對于一個高薪聘請的人員，組織能否給予足夠的信任、授予足夠的權(quán)力、肯定他們的能力，這也是組織需要反省的問題。
- 第五層是自我實現(xiàn)的需求，他們拋棄舊的環(huán)境與組織來到新的組織當中，當然有一部分高薪的原因，但更重要的是他們希望能夠在新的環(huán)境中發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我的價值。組織是否給予了他們足夠的支持？是否為他們創(chuàng)造了必要的條件？
如果能夠很好地回答上述問題，組織就能夠找到人才留不住的根本原因，針對根本原因進行改善。
在具體選擇的時候，組織可以根據(jù)數(shù)據(jù)的隱私程度和重要程度加以分類，對于那些需要嚴格保密的數(shù)據(jù)，以使用公司內(nèi)部的自建平臺為主；而對于那些隱私程度不高的數(shù)據(jù)，則可以使用外部公共平臺。
從一個更長遠的視角來看，隨著對數(shù)據(jù)保護重視程度的逐步提升，國家一定會出臺法律法規(guī)來規(guī)范公共平臺對數(shù)據(jù)的保護，對于公共平臺的管理一定會越來越嚴格、越來越規(guī)范，因數(shù)據(jù)存放在公共平臺而擔心導(dǎo)致數(shù)據(jù)泄露的問題會逐步得到緩解，并且隨著公共平臺的不斷發(fā)展，其技術(shù)優(yōu)勢和商業(yè)優(yōu)勢還會持續(xù)提升和放大，未來會有越來越多的組織信任公共平臺，它的使用比例也會越來越高。
