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根云-工業趨勢分析
返回墨菲定律：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導致災難，則必定有人會做出這種選擇。任何事都沒有表面看起來那么簡單；所有的事都會比你預計的時間長；會出錯的事總會出錯；如果你擔心某種情況發生，那么它就一定會發生，并造成最大程度的災難。
MRO領域B2B產業互聯網，一端是B2C企業，一端是B2B企業，之所以要通過互聯網來重建生態，一定是原有的生態存在諸多“墨菲”，在全球經濟轉型的背景下，條件激發，從而造成的災難性的后果。本文旨在探討MRO領域存在的“墨菲”，進而確定適宜的轉型策略。
1.制造業的運維“墨菲”
談到制造業運維管理，不得不提TPM。TPM全員生產維護（也稱全面生產維護），自上世紀末寶鋼（寶鋼稱點檢定修制）開始引入以來，一直被制造業所推崇，除少數制造業成效顯著以外，絕大多數制造業推行，面臨一推、二倒、三重來的狀況，不出三五年，甚至連痕跡都消失殆盡。
其一，作為一項全員性工程，首先要全員持續的改善（改變和完善），在TPM誕生并成功應用的日本，由于采用終身雇傭制，人員相對穩定，即便是中高層輪換和變動，但根基是穩定的，持續改進活動能不斷的延續下去。而我國許多制造業，無論是中高層，還是基層，流動性都非常大。領導一換，思路全變，基層的流動性也使得知識和技能的沉淀難以維繼，缺乏持續的重視和有序的執行，再好的管理方法也是枉然。
其二，無論什么樣的管理方法，其最終目的是為組織持續盈利服務。運維管理也毫無懸念，是為生產和企業運營服務。如果不能將運維管理和組織盈利建立聯系，形成數據決策管理機制，隨著組織戰略目標的調整，也難免會有所忽略，進而懈怠，久而久之也就流于形式了。這也解釋了，為何許多花錢請咨詢團隊輔導的企業，在推行TPM期間，成效顯著，通常在一年以后效果大打折扣，這是由于活動推行期間，企業所有資源都往項目傾斜，目標性非常明確，而咨詢團隊撤出以后，缺乏資源支持和聚焦目標，隨著新的戰略目標確定，管理中心發生偏移，效果自然難以延續。
其三，運維管理受制于供應鏈外部生態環境。運維管理不僅屬于管理范疇，還是包含機、電、儀（通訊、控制）一體的復雜物體特性的技術范疇命題，缺醫少藥，是制造業運維管理面臨的重大挑戰，而伴隨智能制造轉型進程，復雜性和緊迫性將會愈加顯現。為減少非計劃停機和降低運維成本，如何準確診斷潛在故障，如何匹配相應的解決方案和備件，如何減少備件庫存的同時，即時購買到需要的備件，都依賴于外部供應鏈生態。而現實狀況又是怎樣的呢，強調潤滑管理的重要性，卻又匹配不到合適的解決方案，規范潤滑用油，卻購不到正品的潤滑油，諸如此類的現象層出不窮。裝備自身的質量可靠性不足，或由于零部件供應質量的問題，使得主動性的預防性維修導致設備越修越壞，缺乏有效的診斷技術和方案支持，使得預測性維修的普及遠遠不夠，企業不得不依賴于事后被動響應，使用部門、運維部門及采購部門相互抱怨，一團糟糕的狀況。
2.MRO領域B2B供應生態的“墨菲”
MRO領域B2B供應鏈生態，包含B2B裝備及零部件生產企業、MRO工業品供應商、運維管理咨詢解決服務商、工業維修服務商，數字化與智能化服務商等組成。在制造業運維能力制約和市場無序競爭條件下，MRO領域B2B供應鏈面臨諸多“墨菲”.
其一：低價中標所致“餓死同行、累死自己、坑死用戶”。在用戶缺乏全面判斷和衡量服務的情況下，為爭取訂單，再低的價格都有人接單。為確保利潤，制造業最終獲得的產品和服務質量大打折扣，用戶最終在運維綜合費用及生產效率、質量等方面付出極大的成本。
其二：假冒、高仿大行其道。尤其是在一些關鍵零部件、通用部件及模塊上，這一狀況十分突出。筆者在2015年偶遇哈爾濱軸承負責銷售的工作人員，了解到哈軸市面流通軸承占比不超過10％，那么市場上鋪天蓋地的哈洛瓦軸承從何而來，可想而知。其實道理很簡單，這些工業品屬于標準件、外觀上是區分不出真偽來，由于工業用量極大，利潤豐厚，同時能迎合用戶貨比三家的價格導向。銷售商愿意銷售這些產品的原因，無非是利潤操作空間大，質量低劣決定壽命不會太長，不出半年用戶又成回頭客，要是整機壞了更好，還能順便賺大點。
其三：人為的技術壁壘。很難想象，同型號、同廠家的兩款設備，居然零部件不通用，但事實上這種情況在裝備服務市場卻十分普遍。為了使用戶對自家產品產生粘性，防止同行仿造，B2B裝備制造商普遍采取的辦法是零部件的異型化，加之低價中標，采取不同的價格采用不同的組合，使得用戶儲備備件或維修處理時，難度極大。
其四：B2B服務邊際成本高，效果卻很難量化。MRO領域B2B不缺少價值服務，只是缺少匹配的途徑，由于工業制造業分布范圍和密集程度限制，加上信息的閉塞，工業服務與工業品查詢和匹配成本較高，用戶開二十公里車只為買一顆螺絲釘，服務商解決一個簡單的問題，卻要來回機票、住宿和數天的旅途時間，無論對于用戶還是服務商邊際成本是非常高的。當然比這更為糟糕的是，服務最終結算時，由于效果的衡量缺乏統一的標準，致使很多效果說不清，用戶更愿意用財務數據來衡量，而B2B所提供的服務往往是點的問題，對于財務盈利卻往往很難直接關聯。
3. MRO領域B2B產業互聯網,革除“墨菲”、重塑生態
阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲認為,B2B不能理解成商家對商家,應該理解成商人對商人。筆者認為在MRO領域來說，更是如此，而MRO領域B2B產業互聯網的目的，是要讓供需兩端的商人都獲得持續盈利，而決定是否達成生態重建的重要因素，是能否革除存在兩端的“墨菲”。
很顯然，這是一個系統的工程，并不能眉毛胡子一把抓，梳理出其中的關鍵制約MRO領域B2B產業互聯網突圍的關鍵。梳理這些“墨菲”，不難發現，制造業運維決策能力是最為關鍵的要素，它決定了用戶的需求和判別能力，將制造業的“墨菲”轉變為需求，大致是這樣的：
A.制造業需要一個持續的運維改善機制；
B.運維管理需要與組織持續盈利指標高度關聯，要適應組織不同時期的需要，要從數字決策轉變為數據決策；
C.運維管理需要與B2B供應鏈生態結合，便于查詢和匹配最優化的解決方案和MRO工業品，并能對這些產品和服務做持續的跟蹤。
而要滿足這樣的條件，需要集成精益管理、數字化應用和互聯網三大要素。這些條件恰恰符合互聯網基本屬性，也不難得出結論，SaaS數字運維＋B2B產業互聯網平臺將是建立這一生態的不二之選。但值得注意是，SaaS數字運維必須滿足運維持續改善和基于組織盈利價值的數據決策能力。
有了這些基本的共識以后，MRO領域B2B產業互聯網是如何做到革除“墨菲”，重塑生態，筆者大致梳理如下：
A.鐵打的“數據”，流水的“兵”；制造業人員會有流動，這本身是無法避免的，具備價值決策能力的數字化運維，將定期在不同維度呈現出制約瓶頸，并匹配適宜的解決方案，作為制造業的高層（老板），顯然是關注持續盈利的，只要這點是共識，企業的運維能力向好也是必然；
B.制造業始終會為價值買單，但并不是花冤枉錢。就好比人們去醫院看病，檢查和醫藥總是要付費，但并不會為此去買一些儀器和聘用醫生（土豪除外）。在制造業面臨轉型期，不一定會花大價錢去請專業咨詢機構，也未必會購置高昂的數字化系統，但并不意味著面臨的問題不需要解決，而是期望更節省的方式獲得這些能力，故SaaS數字運維＋互聯網形態的共享解決方案將會迎來快速的發展，比如改變原有的傳統精益推行，更愿意用互聯網共享的知識＋數字決策來實現精益轉型。
C.“革掉”B2B供應鏈“劣紳”的命。當制造業拿起數字化的“武器”，B2B供應商所提供的任何產品和服務，都會以客觀數據形成記錄，這些記錄通過AI智能數據建模，將會形成服務商的“誠信”檔案，對于價值服務商或立足轉型的用戶會更關注這些“誠信”檔案，進而優化產品和服務，而對于“劣紳”們則越來越沒有空間，從而達到重塑生態的目的。
MRO領域B2B產業互聯網生態，是一項系統的產業革命，平臺的構建，并不要以為要抓到多少生意在手里，而是要構建B2B兩端商人共贏的生態。賺錢是兩端用戶的事，生態只是為用戶革除“墨菲”，只有用戶滿意，生態良性，利會自來。
